Les management fees entre une holding et ses restaurants rémunèrent des prestations réellement rendues par la société tête de groupe aux sociétés d’exploitation, comme le pilotage financier, les achats centralisés ou l’appui administratif. Pour être déductibles, ces frais doivent répondre à un besoin du restaurant, ne pas faire double emploi avec des tâches déjà réalisées et reposer sur un prix justifiable.
Une convention écrite est utile, mais sa signature ne suffit pas. En cas de contrôle, la holding et chaque restaurant doivent pouvoir relier les services annoncés aux travaux réalisés, aux bénéficiaires et au montant facturé. La jurisprudence précise aussi le traitement des honoraires qui rémunèrent indirectement un dirigeant par l’intermédiaire de sa holding.
Quels services une holding peut-elle facturer aux restaurants ?
Les management fees ne sont ni des dividendes ni un prélèvement de trésorerie. Ils correspondent au paiement d’un service support que la holding fournit à une ou plusieurs sociétés d’exploitation, et dont chaque bénéficiaire peut expliquer l’utilité pour son activité.
Dans un groupe de restauration, les missions facturées peuvent notamment porter sur :
- La préparation et l’analyse de tableaux de bord financiers propres à chaque établissement.
- La négociation de conditions d’achat communes, avec un suivi de leur application par les restaurants bénéficiaires.
- La coordination de travaux administratifs centralisés, si les actions menées et les sociétés concernées sont identifiables.
- L’organisation d’un reporting de groupe qui aide les responsables à suivre les résultats de leurs établissements.
La détention des parts d’une société ne constitue pas, à elle seule, un service rendu à celle-ci. La création d’une holding et ses principaux cas d’usage sont abordés dans notre analyse de la holding pour plusieurs restaurants. Un financement entre sociétés est un flux différent d’une facture de prestation, traité dans le cadre d’une convention de trésorerie de groupe.
Les décisions concernant uniquement la détention des titres ou le suivi des participations ne deviennent pas des prestations facturables parce que le restaurant appartient au groupe. Leur intérêt pour la holding ne prouve pas, à lui seul, qu’un service a été rendu à la société d’exploitation.
Pour refacturer une mission, isolez une intervention réellement fournie au restaurant et expliquez en quoi elle répond à un besoin de son activité. Une facture globale ne remplace pas cette justification.
À quelles conditions les management fees sont-ils déductibles ?
L’article 39, 1 du Code général des impôts, dans sa version en vigueur au 3 novembre 2026, prévoit la déduction des charges répondant aux conditions fiscales applicables. Pour les frais de gestion, il faut notamment pouvoir établir qu’ils correspondent à une dépense réelle engagée dans l’intérêt de la société qui les supporte.
Le BOFiP sur la réalité et la justification matérielle des honoraires, publié le 12 février 2025, rappelle que des honoraires doivent correspondre à une charge effective et être appuyés de justificatifs suffisants. Il indique également que le montant peut être discuté s’il est anormalement élevé au regard des services rendus.
Pour un groupe dont la holding et les restaurants sont établis en France, ne confondez pas la recherche d’un prix de marché avec le régime spécifique des prix de transfert internationaux. La DGFiP définit ces derniers comme des transactions entre entreprises d’un même groupe établies dans différents États. Son guide des prix de transfert à l’usage des PME, publié en 2025, peut éclairer les méthodes de comparaison, mais ne fournit pas de pourcentage universel de management fees à appliquer à un restaurant.
Comment prouver la contrepartie et fixer un prix de marché ?
Le point décisif est de faire correspondre la facture à un service utile, effectivement exécuté et facturé à un montant explicable. Dans sa doctrine sur les prestations intragroupe, publiée le 10 décembre 2025, la DGFiP retient notamment l’existence d’un besoin réel, l’absence de doublon et la question suivante : une entreprise indépendante paierait-elle pour ce service, ou le réaliserait-elle en interne ?
- La mission répond à un besoin propre au restaurant bénéficiaire.
- La prestation ne répète pas une tâche déjà réalisée par le restaurant ou un autre prestataire.
- Le montant facturé correspond à la nature et à l’étendue du service réellement reçu.
Relier la mission aux travaux réalisés
Une convention qui prévoit une assistance « générale » ou une animation de groupe ne permet pas de savoir, à elle seule, ce que la holding a fait pour un établissement. Il faut pouvoir distinguer le service prévu des actions réalisées pendant la période facturée, et identifier les restaurants qui en ont bénéficié.
Pour étayer la réalité d’une mission, rassemblez des éléments datés et liés à l’activité concernée :
- Des tableaux de bord ou analyses transmis aux responsables des restaurants.
- Des comptes rendus de réunions qui précisent les décisions prises et les suites données.
- Des échanges avec les fournisseurs et les éléments relatifs aux négociations menées pour les établissements concernés.
- Des relevés de temps ou de travaux qui permettent de relier une intervention à une mission prévue.
- Des livrables identifiables, comme une analyse de marge par site ou un suivi de l’application d’un accord d’achat.
Une pièce isolée n’est pas toujours suffisante. Par exemple, un rapport créé pour le groupe doit montrer quelle information il apporte aux restaurants et comment ceux-ci l’utilisent. Une facture comptabilisée ou un virement effectué prouvent un paiement, pas nécessairement la réalisation du service qui le justifie.
Choisir une méthode de calcul cohérente
Le prix se construit à partir de la prestation, des coûts mobilisés et de la valeur du service pour chaque bénéficiaire. Les prestations individualisables se facturent directement. Pour les services communs, la clé de répartition doit refléter l’utilisation réelle ou l’avantage reçu par chaque restaurant, plutôt qu’une répartition forfaitaire sans lien avec les travaux effectués.
| Type de prestation | Base de calcul possible | Éléments à conserver |
|---|---|---|
| Mission propre à un site | Coûts directement attribuables et temps consacré | Livrable daté, relevé de temps, demande du restaurant |
| Support commun aux restaurants | Coût du service réparti selon une clé liée à son utilisation | Coûts concernés, données par site, calcul de la clé |
| Achats négociés pour le groupe | Temps dédié ou clé liée aux achats bénéficiant du service | Échanges fournisseurs, commandes, méthode de répartition |
Le BOFiP relatif aux services intragroupe, publié le 10 décembre 2025, décrit notamment la facturation directe des prestations individualisables et le recours à une clé pertinente pour répartir des services communs. Le chiffre d’affaires peut convenir à certaines prestations, mais seulement s’il reflète réellement la part de service ou l’avantage reçu par chaque société. Pour des achats groupés, une clé liée aux achats concernés peut être plus représentative.
Lorsque des services sont comparables à des offres de prestataires indépendants, ces offres peuvent éclairer l’évaluation. Si le service est difficile à comparer directement, une méthode fondée sur les coûts réellement attribuables peut être plus adaptée. Dans les deux cas, conservez les éléments de calcul et expliquez les différences de périmètre, de volume ou de moyens qui justifient le montant retenu.
Rédiger une convention qui correspond au fonctionnement réel
La convention sert à cadrer les prestations avant leur facturation. Elle ne doit pas seulement énumérer des domaines très larges comme la direction, la stratégie ou l’administration. Elle doit permettre de comprendre ce que la holding s’engage à faire, pour quelle société et selon quelle méthode de rémunération.
- Décrivez les missions confiées et les tâches qui ne sont pas comprises dans la prestation.
- Identifiez les restaurants bénéficiaires et les livrables ou modalités de suivi attendus.
- Précisez les moyens mobilisés et la méthode de calcul du prix.
- Expliquez la clé retenue pour répartir les coûts communs et les données utilisées pour la calculer.
- Vérifiez le circuit de validation applicable à chaque société et à sa forme juridique.
La facturation doit ensuite reprendre des informations qui permettent de rapprocher chaque montant de la convention et des travaux effectués. Si une mission évolue ou si un établissement ne reçoit plus le service, la répartition doit être revue au lieu d’être reconduite automatiquement.
Prêter attention au cas du dirigeant commun
La convention ne règle pas, à elle seule, la question de la rémunération indirecte d’un dirigeant. Le Conseil d’État, dans sa décision Kerac du 12 février 2026, a rappelé que le paiement d’honoraires pour des fonctions de direction n’est pas automatiquement anormal si les organes sociaux compétents ont réellement entendu rémunérer le dirigeant par l’intermédiaire d’une autre société. Le seul arrêt d’une rémunération directe et le fait que les honoraires correspondent à son ancien montant ne suffisent pas à démontrer cette intention. Le Conseil d’État a annulé l’arrêt examiné et renvoyé l’affaire.
La CAA de Marseille, dans l’affaire Collectivision jugée le 3 avril 2025, a illustré le risque inverse. Le rapport de gestion indiquait l’existence d’une convention et des honoraires de 142 066 euros pour l’exercice 2013, mais ces mentions et la présence de dirigeants communs n’ont pas suffi à prouver que les associés avaient décidé de rémunérer indirectement le gérant. La cour a maintenu la réintégration de la fraction d’honoraires en litige dans le résultat imposable.
Lorsqu’une partie des frais rémunère le mandat d’un dirigeant, consignez la décision des organes compétents et les informations qui leur ont été soumises. Une ligne dans un rapport ou l’approbation ordinaire des comptes ne permet pas toujours d’établir que la société a validé ce mode de rémunération.
- Une mission identifiable, utile au restaurant et distincte des tâches déjà réalisées.
- Un prix calculé selon une méthode documentée et cohérente avec le service reçu.
- Des traces des travaux effectués et, pour le dirigeant commun, de la décision des organes compétents.
Quels sont les risques d’un redressement fiscal ou social ?
Sur le plan fiscal, une charge qui n’est pas justifiée peut être réintégrée dans le résultat imposable du restaurant. Le montant du rappel et les éventuelles pénalités dépendent des faits, des justificatifs et de la procédure suivie. Une facture peu détaillée ou un montant élevé ne suffit pas toujours, à lui seul, à trancher le dossier : les missions exécutées, leur utilité et la méthode de calcul comptent aussi.
La charge de justifier les prestations inscrites en comptabilité et les faits établissant une gestion anormale ne se confondent pas. Le Conseil d’État rappelle que l’administration doit, en principe, établir les faits sur lesquels elle fonde le caractère anormal d’une décision de gestion, tandis que l’entreprise doit pouvoir étayer les dépenses qu’elle déduit.
Un contrôle social peut suivre une analyse différente lorsque les honoraires rémunèrent en réalité les fonctions d’un dirigeant. Dans une décision du 3 juillet 2025, la cour d’appel d’Aix-en-Provence a confirmé un redressement dans un dossier où les éléments produits ne distinguaient pas suffisamment les missions techniques des fonctions de direction déjà exercées par la même personne. Il s’agit d’une appréciation liée aux faits de l’affaire, pas d’une requalification automatique de tous les management fees.
Questions fréquentes sur les management fees entre holding et restaurants
Une holding peut-elle facturer ses frais de direction ?
Oui, à condition qu’elle fournisse un service réel, utile à la société exploitante et suffisamment distinct des tâches déjà réalisées dans le restaurant. La holding doit pouvoir expliquer qui a fait quoi, pendant quelle période et selon quelle méthode le montant a été calculé. Le seul lien capitalistique entre les sociétés ne justifie pas la facture.
Quel prix appliquer aux management fees d’un restaurant ?
Il n’existe pas de pourcentage universel du chiffre d’affaires ni de tarif réglementaire pour ces prestations. Pour une mission dédiée, partez des coûts réellement attribuables et, si possible, de prix comparables. Pour un service commun, répartissez les coûts selon une clé qui reflète l’usage ou l’avantage reçu par chaque établissement, puis conservez le calcul.
Une convention suffit-elle pour déduire les frais ?
Non. La convention fixe l’engagement, mais ne démontre pas à elle seule que le service a été exécuté ni que son prix est justifié. Dans l’affaire Collectivision, la CAA de Marseille a jugé le 3 avril 2025 qu’un rapport mentionnant l’accord et les honoraires ne prouvait pas que les associés avaient décidé une rémunération indirecte du gérant.
Les management fees peuvent-ils être requalifiés en salaire ?
Oui, lorsque les faits montrent que les honoraires rémunèrent en réalité le dirigeant pour des fonctions exercées dans la société bénéficiaire. La cour d’appel d’Aix-en-Provence a confirmé un redressement le 3 juillet 2025 dans une affaire où les pièces ne séparaient pas suffisamment les missions techniques des fonctions de direction. La situation doit être examinée selon le mandat, les tâches et les preuves disponibles.
Avant d’émettre vos prochaines factures de management fees
Pour vérifier les missions, leur prix et leur répartition entre établissements, faites analyser vos conventions et vos flux intragroupe. Découvrez l’accompagnement des franchises et groupes multi-sites en restauration ou l’expertise comptable dédiée aux restaurateurs.